新时代新校长文化领导的能力进阶与理念重塑
作者：
郑 璐，北京教育学院教育干部学院副教授、博士
郝盼盼，北京教育学院教育干部学院讲师、教育政策研究中心副主任
学校文化建设是打造新时代高品质学校的核心支撑与内驱动力。新校长在学校氛围营造与学校文化管理的过程中面临多重挑战。通过分析学校氛围测量的核心理念、学校文化不同类型及其相应的领导风格可以看出，是否具备服务型领导成为新时代高品质学校文化建设的关键因素。新校长应从服务型领导理论视角出发，掌握测量与营造学校氛围的文化领导基础能力，修炼发展与塑造学校文化的文化领导高阶能力。新时代高品质学校建设要求新校长在实施文化领导的过程中，始终着眼于学生成长与教师发展的核心意涵，致力于浸润式学校氛围的营造，聚焦于高绩效型学校文化的创建。
习近平总书记在文化传承发展座谈会上强调，“在新的起点上继续推动文化繁荣、建设文化强国、建设中华民族现代文明，是我们在新时代新的文化使命”。文化是一所学校的灵魂，学校文化建设是打造新时代高品质学校的核心支撑与内驱动力。教育部印发的《义务教育学校校长专业标准》《普通高中校长专业标准》提出，“重视学校文化潜移默化的教育功能，把文化育人作为办学治校的重要内容与途径”。因此，每一位新校长都有责任确保学校文化的良性发展，并将其体系化、可视化。本研究中的新校长具有双重指向，包括新任校长和新调任校长两类群体，其中新任校长指第一次担任校长职位的人，也可称为初任校长；新调任校长指从其他单位校长岗位调到一所学校担任校长职位的人。
尽管学界较少关注新校长如何通过传承、管理、创新学校文化打造高品质学校，但相关研究显示，学校里发生的一切都直接或间接地映射出学校文化的整体状态，校长必须扮演文化领袖角色，形成高品质学校创建的实践自觉，而如何实施文化引领则是新校长们面临的最大挑战。面向我国建设教育强国与文化强国的宏伟目标，以文化人、以文育人成为新时代高品质学校创建的文化使命。然而，通过从北京市中小学校长专题培训班、任职资格班等校长研修项目中学员的课堂反馈和对北京市五所中小学基地校关于学校文化工作的深入调研发现，新校长对于学校文化的理解与实践仍存在着不少偏差与困惑，包括新任校长与新调任校长均关注的实践层面怎样测量学校氛围？如何判断学校文化所处类型？以及具有较为丰富校长工作经验的新调任校长更为关注的理论与实践相结合的整体考量，如怎样有效提升校长文化领导力、怎样通过文化引领打造高品质学校等。大量研究表明，新校长在营造学校氛围与重塑学校文化的过程中经常会受到来自学校利益相关者的各类阻力。因此，本研究将聚焦新校长如何通过学校文化领导的能力进阶与理念重塑，破除“为建而建”的机械性观念，对学校氛围与学校文化施加积极且持续的影响，推动高品质学校建设。
一、学校氛围营造与文化管理是高品质学校建设的基础
学校品质是质量、内涵、文化、特色、信誉的集合体。厘清学校氛围和学校文化这组概念的内涵与关系对新校长提升文化领导力，推动学校高品质建设至关重要，某种意义上，也可以看作是一名新校长能否真正判定学校文化状态与锚定学校发展阶段的关键所在。
一般而言，学校氛围是从心理学视角在短时段内对学校状态进行表达，更加强调学生、教师、家长、校长等对学校的个体经历和感受；而学校文化更多是从社会学视角观察学校长期形成的物理环境与人文环境，以及个人与组织之间共享的学校愿景与价值观。由此，学校氛围被归类为对学校的态度或情绪，学校文化则是基于共同的价值观和信仰表达出的观念与行为。从这个意义上说，学校氛围是人们在校园里的感受，学校文化则是人们在学校共同创设出的一种生活方式。克利福德·格尔茨认为，所谓文化就是这样一些由人自己编织的意义之网，对文化的分析不是一种寻求规律的实验科学，而是一种探求意义的解释科学。因此，文化是一种深刻的描述。与氛围相比，文化在学校中更加根深蒂固，只有经历学校氛围的系统性、长期性变化才能使学校文化得以改变。
学校氛围是衡量一所学校品质高低的重要指标，既能表征出学校师生的日常可感，同时又具有某种难以言说的复杂性，甚或神秘性。正如格尔茨对浅描的理解，他认为，与深描相比，存在着“意义结构的分层等级”，浅描不是浓墨重彩后的结果，而是浅尝辄止的接触，即使有所感觉，却意犹未尽。由此可见，新任校长与新调任校长从上任之初就需要对所在学校的氛围具有极高敏感度和极强辨识力，甚至刻意去体察、洞悉其不可言说之处，完成与学校氛围的“亲密接触”，为日后的深描，即学校文化建设夯实基础。
二、新校长文化领导的基础能力：测量与营造学校氛围
（一）新校长文化领导力对学校氛围的影响
文化领导力是领导者对组织成员共享的理念体系—信念、价值观、准则—以及体现这一理念体系的文化载体的影响力。这种影响力在中小学，最直观的呈现便是反映学校整体品质高低的学校氛围。学校氛围涵盖了学会学习、建立关系等个体在学校的各方面经历，同时也反映了学校中存在的态度、价值观和目标。当然，学校氛围不仅仅局限于个体的经历，它也是对学校的一种整体体验或感觉。学校整体改进的诸多因素都与学校氛围相关，而学校氛围在很大程度上是由校长领导力决定的。大量实证研究表明，校长文化领导力的核心要素之一，即对高品质学校气氛的营造，能够带来学生的全面发展、学业成绩提升、有效的风险预防、高就业率、低辍学率、高教师留任率等。
新校长的领导风格在学校氛围营造过程中起着重要作用，特别是与其在日益复杂的学校环境中创造积极的学校氛围的能力存在关联。研究显示，营造积极学校氛围需要学校领导者呈现出服务型领导所具备的以下特点：设立符合学校核心价值观的规章制度；通过与教师合作来提高工作满意度；创设一个令师生感到安全舒适且易于交流的环境；为师生提供工具、资源等方面的支持；让学生有机会体验到学校是一个互动的社会系统；控制班级规模，以此增加和鼓励师生之间的互动；对影响师生士气的消极或积极因素保持敏感性，从而确保他们士气高涨；采取多样化方式激发师生与学校办学理念相统一的凝聚力；帮助学生看到和理解学校氛围与学校文化体系的关联和价值；关注学生作为个体在学业上取得的成功等。
（二）新校长对高品质学校氛围的测量与营造
面对人工智能时代对学校教育的挑战，基于为每一位学校利益相关者提供服务且创造价值的服务型领导核心理念，美国国家学校氛围中心将学校氛围的测量范围从原有的五大类十二个维度扩展至十四个维度，特别增加了保障线上安全和增强社会包容两个维度，旨在更全面地构建高品质学校积极的学校氛围测评框架（见表1）。
第一类是保障安全，旨在衡量学校对师生安全的认知与行为，如学校能否为师生提供全方位的安全保障服务，通过开展校园安全教育，全力筑牢“线上+线下”的安全防线；第二类是促进教与学，旨在衡量学校教学实践如何更好地为学生提供学术性学习支持与社会情感能力提升服务；第三类是调节人际关系，旨在衡量学校是否尊重多元、尊重差异，如学校能否为不同年龄、不同性别的学生提供团体辅导、朋辈互助等专业服务，守护学生心灵成长；第四类是美化学校环境，旨在衡量学校能否通过物理环境展示出对所有成员的珍视，如校园设施能否为所有学校相关利益共同体，包括残障群体，提供具备舒适、整洁、无障碍等特点的环境支持；第五类是提升领导力和效能，旨在衡量学校是否具有服务型领导理念以及能否为教师和学生提供高效能的专业服务。
总而言之，高品质学校的积极学校氛围体现在学校相关利益共同体凝心聚力，助推学校愿景的实现。学校氛围的测量与营造是新时代新校长文化领导的基础能力，于新任校长而言，应搭建起由教师、学生、家长等学校利益相关者组成的积极学校氛围营造共同体。围绕学校氛围的测量维度，获取学生、家长、教职工对学校氛围的感知数据，从而确定学校当前的优势与挑战，结合实际聚焦关键领域，制定有针对性的学校氛围改进计划与策略。于新调任校长而言，应在一定程度上保持学校氛围的可持续性，逐渐将自己的领导风格与学校氛围有机融合，适度进行决策转移与权力下放。因为在有效的服务型领导下，积极的学校气氛可以成为全体师生的一种愿景，而不仅仅是工作目标。
三、新校长文化领导的高阶能力：发展与塑造学校文化
（一）基于校长文化领导力的学校文化分类
在测量与营造积极学校氛围的基础上，新校长应开始着手对学校文化进行深描，特别是厘清高品质学校建设的文化特质。学校文化是学校全体成员共同创造和经营的文明、和谐、美好的生活方式，是学校核心价值观及其主导下的行为方式和物质形态的总和。一定意义上，不同的领导方式形成了不同的学校氛围，不同的学校氛围又孕育出不同的学校文化。一所学校文化可以被贴上积极的或消极的标签，积极的学校文化充满着乐观与关爱的氛围，以及一套支持教师专业发展的价值观，并赋予他们对学生成长的使命感与责任感。与之相反，消极的学校文化普遍士气低落，教师无法得到有力的专业支持，教师之间关系紧张，他们不相信学生具有成功的能力。尽管根据不同标准可以形成对学校文化的不同分类，但克莱图斯·比拉赫等人从校长文化领导力维度的研究显示，中小学至少存在四种不同类型的学校文化及其相应的领导风格。
第一种类型是自由放任型学校文化，这类学校整体运转不佳，既没有明晰的办学目标，也没有真正的教育诉求。校长的价值观与行为不一致，即使偶尔体现出一定的文化愿景力，也不能将其转化为文化设计力与文化实施力。学校管理缺乏控制，问责制形同虚设，学校领导对教师专业成长和学生全面发展无法提供有力支持。整个学校的注意力往往集中在处理某个突发事件或应对某位学校利益相关者。自由放任型学校文化成为一些新建学校或转型失败学校容易表现出的文化特点，这反而在一定程度上为新校长提供了营造积极学校氛围、重塑学校文化领导的客观条件。
第二种类型是传统型学校文化，这类学校各方面工作中规中矩，没有鲜明特色。校长沉浸在自我打造的“文化”孤岛之中，完全没有引领学校利益相关者一起进行学校文化诊断与学校文化转型的意愿。学校领导高标准、严要求，对教师和学生的高压管控形成了类似监狱等组织的文化，不能满足教师和学生的多元需求。作为自利型领导，校长只关注学校管理层和个别教师的利益，未能关照到学生的健康成长和学习的真实发生。这类学校好似一部依靠规则和纪律高速运转的机器，教师服从学校领导，不参与任何决策过程，学生服从教师，不参与任何班级建设。学校对学生的行为保持高度警惕，认为给予学生任何自由都会导致失控。当新校长面对传统型学校文化，需要首先对学校文化进行浅描，尝试揭开学校氛围背后复杂性与神秘性的面纱，进而主动寻求与学校各方利益相关者共建学校文化。
第三种类型是开明的传统型学校文化，这种文化类型的学校整体学业水平高于平均值，校长具备一定的学校文化继承力与文化发展力，形成了相对成熟的学校文化，正在迈进高品质学校行列。但由于校长的文化传播力有所欠缺，学校的行政人员和教师对其他学校利益相关者的需求回应不足。与传统型学校文化相比，此类学校试图将控制权逐步从领导下放至教师，从教师转移到学生。开明的传统型学校文化对新校长提出了新时代新的学校文化使命，需要新校长在保持学校文化稳定的前提下，由浅描逐渐走向深描，充分把握以文化人、以文育人的核心意涵，提升自身的文化发展力与传播力。
第四种类型是高绩效型学校文化，具备这种文化类型的学校集聚了高品质学校文化的特质，营造出充满关爱和支持的学习环境，在学生行为和学术表现等方面设定了较高的标准。校长不仅能将自己对学校文化的愿景转换为文化的设计与实施，而且具有很强的文化传播力。学校的行政人员和教师都信奉且践行服务型领导理念，将他人的利益置于自己的利益之上。与开明的传统型学校文化相比，该类学校更重视为同伴群体创造获得激励或奖励的机会，鼓励学校师生共同参与相关工作的决策与运行。新校长浸入高绩效型学校文化，需要进一步修炼与发扬服务型领导的理论与实践，在夯实文化继承力的同时，着力挖掘文化创新力，全面提升学校的品质和竞争力。
诚然，一所学校在不同的发展阶段呈现的学校文化类型会有所变化，也可能同时拥有或融合了两种甚或多种文化类型，这也从另一个侧面诠释了学校文化的模糊性与复杂性。但通过以校长文化领导为切入点，仍可以洞悉学校文化的确定性与稳定性，尤其是校长的领导风格与管理能力往往对学校文化塑造以及高品质学校打造起着重要作用。
（二）新校长对高品质学校文化的发展与塑造
领导力即文化管理。埃德加·沙因认为，“一旦组织成功建立了自己的信仰、价值观、规范和基本假设（即创造了一种文化），那么文化会成为界定何种领导力有价值以及何种领导力被容忍的标尺”。从学校文化类型与状态可以判断出校长领导力的风格和水平，其风格和水平在一定程度上又决定了学校文化的品质与高度，这就需要新校长不断修炼发展与塑造学校文化这项高阶能力。
于新任校长而言，首先，在履行营造学校育人文化的职责时，应妥善梳理学校利益相关者之间的固有矛盾与现有期待，努力理解、认同、融入学校文化，明确办学目标与发展愿景。其次，由于学校文化与教师工作满意度之间存在直接联系，因此，应专注于分析和理解现有学校文化，从中意识到教师的需求、感受、感知和态度，并积极予以回应。加强与教师群体的沟通对话，通过促进教师之间的彼此信任来影响学校氛围，改善学校的士气和文化。最后，在理解文化内涵与洞悉高品质学校文化特质的基础上，应具备学校文化管理，特别是学校文化变革的勇气。
于新调任校长而言，一方面，基于文化人假设，应将工作重心放在组织中的人员成长上，聚焦教师的专业发展。尽可能调和个人价值观与学校价值观之间的冲突区域，在个人价值观与学校价值观双向互动的基础上，达到双方价值观的最大交集，也就是彼此的双向互认与互融。例如，新调任校长可以主动与居于学校文化核心的前任校长和处于学校亚文化核心的部分教师群体沟通交流，力争获得他们的支持与建议，由此进一步汇聚教师价值观与学校价值观的最广交集。另一方面，基于冲突管理理论，“学校文化管理是从团结到冲突、从冲突到团结的发展过程，这是一个螺旋、循环和升降的过程。”新调任校长需提升文化洞察力应对新环境下学校文化面临的多重挑战，充分理解与管理冲突，特别是认识到建设性冲突对高品质学校文化建设的积极意义。
四、新校长文化领导的理念重塑：发挥服务型领导力
通过分析学校氛围测量的核心理念、学校文化不同类型以及新校长对学校文化状态的影响不难看出，是否具备服务型领导成为高品质学校文化建设的关键因素。20世纪70年代初，罗伯特·格林利夫提出服务型领导的概念，“领导者首先是服务者，通过主动识别和满足同事和他人的需求进行领导，并营造积极的人际关系和支持氛围。”半个多世纪以来，尽管服务型领导的相关研究展现出对各类组织的实践价值，但其尚未受到学校领导者的关注。
服务型领导理论强调以人为中心，着重于服务他人，基于团队导向，重视团队合作和分享权力。相关研究发现，服务型领导与积极的学校氛围之间存在显著正相关，即校长的服务型领导素养越高，其所在学校就越有可能拥有积极的学校氛围。具有服务型领导力的校长在一种充满关爱和支持的氛围中为学校文化奠定了基调，这种文化鼓励学校利益相关者之间的相互沟通与紧密合作。因此，新任校长和新调任校长均可从服务型领导理论视角出发，进一步思考如何提升与重塑文化领导力，促进学校高品质建设。
首先，新校长文化领导力应始终着眼于学生成长与教师发展的核心意涵。服务型领导理论强调，一个真正的领导者必须意识到自己的首要任务是尽可能满足被领导者的需求。新校长在进行学校氛围营造和学校文化管理的过程中，要超越个人利益，关注追随者的需求，全心服务追随者。同时，还应平衡个体需求和组织需求、个体目标与组织目标、个体价值观与组织价值观之间的关系，通过创造性地运用权威和权力，让教师、学生、家长都有机会承担学校文化建设的责任，享受学校文化建设的成果，构建出开放、信任、合作的学校文化。
其次，新校长文化领导力应始终致力于浸润式学校氛围的营造。与显性文化相对而言，学校隐性文化指位于盲目区、隐藏区和未知区的那部分内容，这也正是浸润式学校氛围形成的关键区。服务型领导不同于传统“自上而下”的管理方式，而是更加强调对追随者的授权，采取“自下而上”为主、“自上而下”为辅的管理策略。新校长应担负起以文化人、以文育人的时代使命，意识到将文化作为隐性课程的重要性，引领学校师生充分汲取中华优秀传统文化、革命文化、社会主义先进文化之精华，基于学校愿景与价值观营造更加积极的学校氛围。
最后，新校长文化领导力应始终聚焦于高绩效型学校文化的创建。最新研究显示，服务型领导在高绩效工作系统与员工创新行为之间发挥正向调节作用,在高绩效工作系统与组织认同之间也发挥正向调节作用。由此，新校长应提升解决学校有待改进领域的相关知识和技能，给予全校师生共享权力、彼此服务、追求卓越的机会，与学校利益相关者一道，共同推进有助于学生学业成就提高、教师专业水平成长、学校高品质建设的学校文化变革。